على الرغم من الاستثمارات الهائلة لإدارة الوقت والمال، يظل الابتكار أمرًا محبطًا في العديد من الشركات. فكثيرًا ما تفشل مبادرات الابتكار ويواجه المبتكرون الناجحون صعوبة في الحفاظ على أدائهم كما حدث مع Polaroid وNokia وSun Microsystems وYahoo وHewlett-Packard وعدد لا يحصى من المؤسسات.
إذاً، لماذا يصعب بناء القدرة على الابتكار والحفاظ عليها؟ الأسباب أعمق بكثير من السبب الشائع "الفشل في التنفيذ" حيث تكمن جذور مشكلة جهود تحسين الابتكار في عدم وجود استراتيجية ابتكار.

الاستراتيجية ليست أكثر من التزام بمجموعة من السياسات أو السلوكيات المتماسكة التي يعزز بعضها البعض والتي تهدف إلى تحقيق هدف تنافسي محدد.

تعزز الاستراتيجيات الجيدة التوافق بين المجموعات المتنوعة داخل المنظمة، وتوضح الأهداف والأولويات، وتساعد في تركيز الجهود حولها. وتحدد الشركات بانتظام استراتيجية أعمالها الشاملة (نطاقها وموقعها) وتحدد كيف ستدعمها الوظائف المختلفة مثل التسويق والعمليات والتمويل والبحث والتطوير. لكن خلال أكثر من عقدين من الدراسة والاستشارات في مجموعة واسعة من الصناعات، تبين أن الشركات نادرًا ما تضع استراتيجيات لمواءمة جهود الابتكار مع استراتيجيات أعمالها.
بدون استراتيجية للابتكار، تصبح جهود تحسين الابتكار لعبة حظ لأفضل الممارسات كتقسيم البحث والتطوير إلى فرق مستقلة لامركزية، وخلق مشاريع ريادية داخلية، وإنشاء أذرع رأس مال مغامر للشركات، ومتابعة تحالفات خارجية، وتبني الابتكار المفتوح والتعهيد الجماعي والتعاون مع العملاء وتنفيذ نماذج أولية سريعة. 
لا حرج في أي من هذه الممارسات في حد ذاتها، لكن المشكلة تكمن في أن قدرة المؤسسة على الابتكار تنبع من نظام الابتكار نفسه كمجموعة متماسكة من العمليات والهياكل المترابطة التي تحدد كيف تبحث الشركة عن مشاكل وحلول جديدة، وتوليف الأفكار في مفهوم الأعمال وتصميمات المنتجات، ومن ثم اختيار المشاريع التي يتم تمويلها.

وتعد المقايضات من أفضل الممارسات الفردية، كما يتطلب تبني ممارسة معينة مجموعة من التغييرات التكميلية لبقية نظام الابتكار في المؤسسة، حيث لن تتمكن الشركة التي ليس لديها استراتيجية ابتكار من اتخاذ قرارات المقايضة واختيار جميع عناصر نظام الابتكار.

لا يوجد نظام واحد يناسب جميع الشركات، فمن الخطأ الاعتقاد بأن ما يصلح لـ Apple (المبتكر الرائد حاليا) سيصلح  لمؤسستك. فاستراتيجية الابتكار الواضحة ستساعدك على تصميم نظام يلائم احتياجاتك التنافسية المحددة.
أخيرًا، بدون استراتيجية ابتكار يمكن أن ينتهي الأمر بأجهزة المؤسسة إلى متابعة أولويات متضاربة -حتى إذا كانت هناك استراتيجية عمل واضحة- فمثلًا "يستمع مندوبو المبيعات يوميًا إلى الاحتياجات الملحة لأكبر العملاء، قد يرى التسويق فرصًا للاستفادة من العلامة التجارية من خلال المنتجات التكميلية أو لتوسيع الحصة في السوق من خلال قنوات التوزيع الجديدة، ويركز رؤساء وحدات الأعمال على أسواقهم المستهدفة وضغوط الربح والخسارة الخاصة بهم، كما يميل علماء ومهندسو البحث والتطوير إلى رؤية الفرص في التقنيات الجديدة." تعد وجهات النظر المتنوعة أعلاه  ضرورية لنجاح الابتكار؛ لكن بدون استراتيجية لدمج ومواءمة وجهات النظر هذه حول الأولويات المشتركة، فإن قوة التنوع تتضاءل والأسوأ من ذلك أنها قد تتحول لتصبح أداة لتدمير المؤسسة نفسها.
ربط الابتكار بالاستراتيجية.. شركة كورنينج نموذجا
يوجد مثال جيد يدلل على تأثير الارتباط الوثيق بين استراتيجية العمل والابتكار وكيف يؤدي ذلك في النهاية إلى القيادة بالابتكار على المدى الطويل، الأمر يتعلق بشركة  كورنينج Corning (الشركة الرائدة في تصنيع المكونات المتخصصة المستخدمة في شاشات العرض الإلكترونية وأنظمة الاتصالات والمنتجات البيئية وأدوات علوم الحياة) والتي قدمت لها الاستشارات في وقت ما.[1] 
على مدار أكثر من 160 عامًا، حولت  Corning أعمالها بشكل متكرر ونمت أسواقًا جديدة من خلال الابتكارات الخارقة. وعند الحكم على أفضل الممارسات الحالية يبدو نهج كورنينج قديمًا؛ لكنها واحدة من الشركات القليلة التي لديها معمل بحث وتطوير مركزي (سوليفان بارك، في ريف ولاية نيويورك). حيث تستثمر كثيرًا في الأبحاث الأساسية، وهي ممارسة تخلت عنها العديد من الشركات منذ فترة طويلة. وتستثمر بكثافة في تكنولوجيا التصنيع مما جعلها تستمر في الحفاظ على بصمة تصنيعية كبيرة في الولايات المتحدة، مخالفة لاتجاه الاستعانة بمصادر خارجية بالجملة ونقل الإنتاج إلى الخارج.
ومع ذلك، عند النظر إليه من منظور استراتيجي فإن نهج كورنينج للابتكار منطقي تمامًا. حيث تركز استراتيجية أعمال الشركة على بيع "المكونات الأساسية" التي تحسن بشكل كبير من أداء منتجات النظام المعقدة للعملاء. يتطلب تنفيذ هذه الاستراتيجية أن تكون كورنينج في طليعة علوم الزجاج والمواد حتى تتمكن من حل المشكلات الصعبة للعملاء واكتشاف تطبيقات جديدة لتقنيّاتها. بالإضافة إلى استثمارات ضخمة في الأبحاث طويلة الأجل. ومن خلال مركزية البحث والتطوير، تضمن كورنينج التعاون للباحثين من خلفيات تخصصية متنوعة. فأصبح سوليفان بارك مستودعًا للخبرات المتراكمة في تطبيق علم المواد على المشكلات الصناعية. 

نظرًا لأن المواد الجديدة غالبًا ما تتطلب ابتكارات عملية تكميلية، فإن الاستثمارات الضخمة في التصنيع والتكنولوجيا أمر لا بد منه. ومن خلال الحفاظ على بصمة التصنيع المحلية، فإن الشركة قادرة على تسهيل نقل التقنيات الجديدة من البحث والتطوير إلى التصنيع وتوسيع نطاق الإنتاج.

استراتيجية كورنينغ ليست للجميع، والاستثمارات طويلة الأمد في الأبحاث محفوفة بالمخاطر، فقد أدى انهيار الاتصالات السلكية واللاسلكية في أواخر التسعينيات إلى تدمير أعمال الألياف الضوئية للشركة. لكن كورنينغ تظهر مجددا كمثال يوضح أهمية وجود استراتيجية ابتكار واضحة المعالم - استراتيجية مرتبطة ارتباطًا وثيقًا باستراتيجية أعمال الشركة والقيمة الأساسية لها - بدون هذه الاستراتيجية فإن معظم المبادرات التي تهدف إلى تعزيز قدرة الشركة على الابتكار محكوم عليها بالفشل.
منذ حوالي 10 سنوات، قررت شركة Bristol-Myers Squibb) BMS) التي عملت كمستشار لها في فترة ما  -وكجزء من عملية تغيير استراتيجية واسعة النطاق- التركيز على السرطان باعتباره جزءًا أساسيًا من أعمالها الصيدلانية، مع الاعتراف بأن الأدوية المشتقة من التكنولوجيا الحيوية مثل الأجسام المضادة وحيدة النسيلة من المحتمل أن تكون نهجًا مثمرًا لمكافحة السرطان. تتطلب استراتيجية العمل الجديدة استراتيجية ابتكار جديدة (تحويل القدرات التكنولوجية نحو البيولوجيا).[2] 
يجب أن تبدأ عملية تطوير استراتيجية الابتكار بفهم واضح وصياغة أهداف محددة تتعلق بمساعدة الشركة على تحقيق ميزة تنافسية مستدامة. وهذا يتطلب تجاوز جميع العموميات الشائعة جدًا، مثل "يجب أن نبتكر لننمو"، أو"نبتكر لنخلق قيمة"، أو "نحن بحاجة إلى الابتكار للبقاء في صدارة المنافسين". هذه ليست استراتيجيات، ولا تقدم أي فكرة عن أنواع الابتكار التي قد تهم حقاً.
بدلاً من ذلك  يجب أن تجيب استراتيجية الابتكار القوية على الأسئلة التالية:
1- كيف سيخلق الابتكار قيمة للعملاء المحتملين؟
ما لم يحثّ الابتكار العملاء المحتملين على دفع المزيد أو توفير المال لهم، وبعض الفوائد المجتمعية الأكبر مثل تحسين الصحة أو المياه النظيفة، فإنه لا يخلق قيمة.
بالطبع يمكن للابتكار أن يخلق قيمة بعدة طرق، فمثلًا قد يجعل أداء المنتج أفضل وأسهل وأكثر ملاءمة للاستخدام وأرخص...
ويعد اختيار نوع القيمة التي سيخلقها ابتكارك ثم الالتزام بذلك أمرًا بالغ الأهمية، لأن القدرات المطلوبة لكل منها مختلفة تمامًا وتستغرق وقتًا لتتراكم. على سبيل المثال، ابتكرت Bell Labs العديد من الابتكارات الخارقة المتنوعة على مدى نصف قرن (محول تبديل الهاتف، والخلية الكهروضوئية، الترانزستور، اتصالات الأقمار الصناعية، الليزر، الهاتف المحمول، ونظام التشغيل Unix). 
لكن البحث في Bell Labs استند على استراتيجية تحسين وتطوير قدرات وموثوقية شبكة الهاتف -برنامج بحث الحالة الصلبة- الذي أدى في النهاية إلى اختراع الترانزستور وكان مدفوعًا بالحاجة إلى وضع الأساس العلمي لتطوير مكونات أحدث وأكثر موثوقية لنظام الاتصالات. 
وفي ذات السياق تركز Apple باستمرار جهودها الابتكارية على جعل منتجاتها أسهل في الاستخدام من منتجات المنافسين وتقديم تجربة سلسة عبر مجموعة الأجهزة والخدمات المتوسعة. وبالتالي فإن تركيزها على تطوير برامج الأجهزة المتكاملة وأنظمة التشغيل الخاصة والتصميم أمر منطقي تمامًا.
2- كيف ستحصل الشركة على حصة من القيمة التي تولدها ابتكاراتها؟
تجذب ابتكارات خلق القيمة المقلِّدين بنفس السرعة التي تجذب بها العملاء، ونادرًا ما تكون الملكية الفكرية وحدها كافية لمنع هؤلاء المنافسين. ضع في اعتبارك عدد أجهزة الكمبيوتر اللوحية التي ظهرت بعد نجاح جهاز iPad من Apple.
عندما يدخل المقلدون السوق فإنهم يخلقون ضغوطًا على الأسعار يمكن أن تقلل من القيمة التي يستحوذ عليها المبتكر الأصلي. علاوة على ذلك، إذا كان المورّدون والموزّعون والشركات الأخرى المطلوبة لتقديم الابتكار هم المهيمنون بدرجة كافية، فقد يكون لديهم قدرة تفاوضية كافية للحصول على معظم القيمة من الابتكار. فكر في الكيفية التي ظل بها معظم مصنعي أجهزة الكمبيوتر الشخصية تحت رحمة إنتل ومايكروسوفت!
يجب أن تفكر الشركات من خلال أي من الأصول أو القدرات والمنتجات والخدمات التكميلية في أن تمنع العملاء من الانشقاق والاتجاه نحو المنافسين بالحفاظ على مكانتها قوية في النظام البيئي.
تصمّم Apple أوجه التكامل بين أجهزتها وخدماتها بحيث يجد مالك iPhone أنه من الجذاب استخدام جهاز iPad بدلاً من الجهاز اللوحي المنافس. ومن خلال التحكم في نظام التشغيل، تجعل Apple نفسها لاعباً لا غنى عنه في النظام البيئي الرقمي.
وبالمثل تساعد استراتيجية الشراكة مع العملاء التي تتبعها شركة كورنينج في الدفاع عن ابتكارات الشركة ضد المقلدين، فبمجرد تصميم المكونات الأساسية في نظام العميل، سيتحمّل العميل تكاليف التحويل إذا كان هناك عيب في مورد آخر.
واحدة من أفضل الطرق للحفاظ على القدرة على المساومة بتواجد مقلدين غير صريحين هي الاستمرار في الاستثمار في الابتكار؛ كما تفعل شركة أثاث في شمال إيطاليا حيث تزود العديد من أكبر بائعي التجزئة في العالم من مصانعها في منطقتها الأم. الاعتماد على عدد قليل من تجار التجزئة العالميين للتوزيع أمر محفوف بالمخاطر من منظور الحصول على القيمة؛ نظرًا لأن هؤلاء البائعين يمكنهم الوصول إلى العشرات من الموردين الآخرين حول العالم، وكثير منهم في بلدان منخفضة التكلفة، ولأن تصميمات الأثاث لا تتم حمايتها بسهولة من خلال براءات الاختراع، فلا يوجد ضمان لاستمرار الأعمال. ومع ذلك  تمكنت الشركة من الازدهار من خلال الاستثمار في كل من التصميمات الجديدة، مما يساعدها على كسب الأعمال في وقت مبكر من دورة حياة المنتج.

3- ما هي أنواع الابتكارات التي ستسمح للشركة بإنشاء القيمة والحصول عليها؟ وما هي الموارد التي يجب أن يتلقاها كل نوع؟
من المؤكد أن الابتكار التكنولوجي هو منشئ ضخم للقيمة الاقتصادية ومحرك للميزة التنافسية؛ لكن بعض الابتكارات المهمة قد لا يكون لها علاقة بالتكنولوجيا الجديدة. في العقدين الماضيين، رأينا عددًا كبيرًا من الشركات (Netflix وAmazon وLinkedIn وUber) تتقن فن ابتكار نماذج الأعمال. وبالتالي، عند التفكير في فرص الابتكار يكون للشركات خيارا بشأن مقدار جهودها للتركيز على الابتكار التكنولوجي ومقدار الاستثمار في ابتكار نموذج الأعمال.
الابتكار الروتيني: غالبًا ما يُطلق على الابتكار الروتيني صفة "قصر النظر" أو "الانتحار". يعتمد هذا الابتكار على الكفاءات التكنولوجية الحالية للشركة ويتناسب مع نموذج أعمالها الحالي - وبالتالي قاعدة عملائها. ومن الأمثلة على ذلك قيام إنتل بإطلاق معالجات دقيقة أكثر قوة من أي وقت مضى، مما أتاح للشركة الحفاظ على هوامش ربح عالية وعزز النمو لعقود، وتشمل الأمثلة الأخرى الإصدارات الجديدة من Microsoft Windows و Apple iPhone.

• الابتكار التخريبي/المزعزع: مصطلح تم إطلاقه بواسطة كلاي كريستنسن، يتطلب نموذج عمل جديد ولكن ليس بالضرورة اختراقًا تقنيًا. لهذا السبب فإنه يتحدى أو يعطل نماذج أعمال الشركات الأخرى. على سبيل المثال، من المحتمل أن يتسبب نظام التشغيل Android للأجهزة المحمولة من Google في تعطيل شركات مثل Apple وMicrosoft، ليس بسبب أي اختلاف تقني كبير ولكن بسبب نموذج أعمالها.
• الابتكار الجذري/الراديكالي: هو النقيض القطبي للابتكار التخريبي، فالتّحدي هنا تقني بحت. ومن الأمثلة ظهور الهندسة الوراثية والتكنولوجيا الحيوية في السبعينات والثمانينات كنهج لاكتشاف الأدوية. واجهت شركات الأدوية التي تم تأسيسها والتي تتمتع بخبرة عقود في مجال الأدوية المُصنّعة كيميائيًا عقبة كبيرة في بناء الكفاءات في مجال البيولوجيا الجزيئية. لكن الأدوية المشتقة من التكنولوجيا الحيوية كانت مناسبة تمامًا لنماذج الأعمال الخاصة بالشركات، والتي دعت إلى استثمارات ضخمة في البحث والتطوير بتمويل من عدد قليل من المنتجات. 
• الابتكار الإنشائي: أبسط مثال على ذلك هو التصوير الرقمي. بالنسبة لشركات مثل Kodak و Polaroid، فإن دخول العالم الرقمي يعني إتقان كفاءات جديدة تمامًا في إلكترونيات الحالة الصلبة وتصميم الكاميرا والبرمجيات وتقنية العرض. كان يعني أيضًا إيجاد طريقة لكسب الأرباح من الكاميرات بدلاً من "المستهلكات" (الأفلام والورق والمواد الكيميائية المعالجة والخدمات) كما قد يتخيل المرء، فإن الابتكارات الإنشائية هي الأكثر تحديًا بالنسبة لشاغلي الوظائف حيث يجب أن تحدد استراتيجية الابتكار الخاصة بالشركة كيف تتلاءم الأنواع المختلفة من الابتكار مع استراتيجية العمل والموارد التي يجب تخصيصها لكل منها.

في كثير من الكتابات حول الابتكار اليوم، يُنظر إلى الابتكارات الجذرية والمدمرة والإنشائية على أنها مفاتيح النمو، ويتم تشويه سمعة الابتكار الروتيني باعتباره قصر نظر في أحسن الأحوال وانتحاري في أسوئها، وهذا المنحى في التفكير يعد تفكيراً سطحياً.

في الواقع  يتم إنشاء الغالبية العظمى من الأرباح من خلال الابتكار الروتيني. منذ أن أطلقت إنتل آخر ابتكاراتها التخريبية الرئيسية شريحة (i386) في عام 1985 حققت أكثر من 200 مليار دولار من الدخل التشغيلي، جاء معظمها من الجيل التالي من المعالجات الدقيقة.
في 2010 تم إطلاق iPad كأحدث اختراق رئيسي لشركة Apple. ومنذ ذلك الحين أطلقت Apple سلسلة مستمرة من الترقيات لمنصّاتها الأساسية Mac وiPhone وiPad، مما أدى إلى توليد 190 مليار دولار في دخل التشغيل. 
في الواقع، وكما تشير الأمثلة أعلاه، مع مرور الوقت يمكن أن تصبح أنواع مختلفة من الابتكار مكملات وليست بدائل. إن الشركة التي تقدم ابتكارًا مزعزعًا ولا تستطيع المتابعة بتيار من التحسينات لن تتمكن من منع المستثمرين الجدد لفترة طويلة. 
إجابة على سؤال: ما هي نسبة الموارد التي يجب توجيهها إلى كل نوع من أنواع الابتكار؟ لسوء الحظ، لا توجد وصفة سحرية، كما هو الحال مع أي سؤال استراتيجي، تتعلق الإجابة بالشركة وتعتمد على عوامل مثل معدل التغيير التكنولوجي، حجم الفرصة التكنولوجية، شدّة المنافسة، معدل النمو في الأسواق الأساسية، ودرجة احتياجات العملاء.
يجب أن تكون الأعمال التجارية في الأسواق التي تتطور فيها التكنولوجيا الأساسية بسرعة (مثل المستحضرات الصيدلانية، ووسائل الإعلام  والاتصالات) أكثر توجهاً نحو الابتكار التكنولوجي الجذري. فالشركة التي تنمو منصاتها بسرعة سترغب بالتأكيد في تركيز معظم مواردها على بنائها وتوسيعها.
عند التفكير بشكل استراتيجي في أنواع الابتكار الأربعة، يكون السؤال: ما هو التوازن والمزج المطلوب؟
تشهد Google بالتأكيد نموًا سريعًا من خلال الابتكارات الروتينية في أعمالها الإعلانية؛ ولكنها تستكشف أيضًا فرصًا للابتكارات الجذرية والإنشائية، مثل السيارة بدون سائق في منشأة Google X الخاصة بها، ولا تستريح Apple على أمجاد iPhone الخاصة بها لأنها تستكشف الأجهزة القابلة للارتداء وأنظمة الدفع. وبينما لا تزال شركات السيارات الحالية تحقق الغالبية العظمى من إيراداتها وأرباحها من السيارات التقليدية التي تعمل بالوقود، فقد أدخل معظمها مركبات تعمل بالطاقة البديلة (هجينة وكهربائية بالكامل) ولديها جهود جادة في البحث والتطوير في البدائل المتقدمة مثل محركات خلايا الوقود الهيدروجينية.
التغلب على الرياح السائدة 
يمكن تشبيه الابتكار الروتيني بميزة الفريق الرياضي اللاعب على أرضه، إنه المكان الذي تلعب فيه الشركات بنقاط قوتها. بدون استراتيجية واضحة تشير إلى خلاف ذلك، سيميل عدد من القوى التنظيمية إلى دفع الابتكار نحو ميدانه الأصلي.
قبل بضع سنوات قرر قادة شركة للعدسات اللاصقة أنها بحاجة إلى التركيز بشكل أقل على الابتكارات الروتينية، مثل إضافة صبغات لونية وتعديل تصميم العدسات، و ن تكون أكثر جرأة في السعي وراء مواد جديدة يمكن أن تحسن حدة البصر والراحة بشكل كبير. لكن بعد سنوات قليلة لم يتم إحراز تقدم يذكر، وكشفت مراجعة لملف البحث والتطوير في اجتماع الإدارة العليا أن معظم نفقات البحث والتطوير الخاصة بالشركة كانت تذهب إلى تحسينات تدريجية للمنتجات الحالية. والأسوأ من ذلك عندما ابتكر البحث والتطوير عدسة عالية الأداء استنادًا إلى مادة جديدة، لم يتمكن التصنيع من إنتاجها باستمرار بكميات كبيرة، لأنها لم تستثمر في القدرات المطلوبة. على الرغم من النية الاستراتيجية للمغامرة، كانت الشركة عالقة في مجالها الأصلي.
أصل المشكلة تجلى في أن وحدات ووظائف الأعمال استمرت في اتخاذ قرارات تخصيص الموارد، وفضل كل منها المشاريع التي رأت أنها الأكثر إلحاحًا، وبعد أن وضعت الإدارة العليا أهدافًا واضحة لأنواع مختلفة من الابتكارات - خصصت نسبة معينة من الموارد لمشاريع الابتكار الجذرية - بدأت الشركة في إحراز تقدم في تطوير عروض جديدة تدعم استراتيجيتها طويلة المدى. بالتالي، فإن استراتيجية الابتكار تكون أكثر أهمية عندما تحتاج المنظمة إلى تغيير أنماطها السائدة.
إدارة المفاضلات
كما أشرت سابقا أن استراتيجية الابتكار الواضحة تساعدك على فهم الممارسات التي قد تكون مناسبة لمؤسستك. وبالتالي تساعدك أيضًا على التنقل في المفاضلات المتأصلة، مثال على ذلك هو التعهيد الجماعي ويعني أنه بدلاً من الاعتماد على عدد قليل من الخبراء (ربما موظفيك) لحل مشاكل ابتكار محددة، فإنك ستتيح العملية لأي شخص (الجمهور). 
أحد الأمثلة الشائعة هو عندما تنشر منظمة مشكلة على منصة ويب مثل (InnoCentive) وتدعو إلى حلول ربما تقدم جائزة مالية. مثال آخر هو مشاريع البرمجيات مفتوحة المصدر، حيث يساهم المتطوعون في تطوير منتج أو نظام كما في (Linux).
يتمتع التعهيد الجماعي بالكثير من المزايا: من خلال دعوة عدد كبير من الأشخاص - ربما لم تكن لتجد معظمهم بمفردك - لمواجهة تحدّياتك، فإنك تزيد من احتمالية تطوير حل جديد.
يقدم البحث الذي أجراه  كريم لاخاني في كلية إدارة الأعمال بجامعة هارفارد ومساعده كيفين بودرو، من كلية لندن للأعمال، أدلة قوية على أن التعهيد الجماعي يمكن أن يؤدي إلى حل المشكلات بشكل أسرع وأكثر كفاءة وأكثر إبداعًا؛ لكنه يعمل بشكل أفضل مع بعض أنواع المشاكل أكثر من الأنواع الأخرى.
فعلى سبيل المثال، يتطلب طرقًا سريعة وفعالة لاختبار عدد كبير من الحلول المحتملة. إذا كان الاختبار مستهلكًا للوقت ومكلفًا للغاية، فأنت بحاجة إلى طريقة أخرى مثل التماس حفنة من الحلول من عدد قليل من الخبراء أو المنظمات. وبالمثل يميل التعهيد الجماعي إلى العمل بشكل أفضل مع الأنظمة المعيارية، حيث يمكن لمحللي المشكلات التركيز على مكونات معينة دون القلق بشأن الآخرى.

التعهيد الجماعي هو ببساطة أداة تكمن قوتها في استغلال أعداد كبيرة من حلول المشكلات ، وتتميز بأن لها قاعدة معرفية شديدة الانتشار، وطرق غير مكلفة نسبيًا لاختبار الحلول المقترحة، ونظام معياري؛ لكنها في المقابل تتطلب قاعدة معرفية مركزة، واختبارات باهظة، ونظام يمتاز ببنى متكاملة. 

هناك ممارسة أخرى تخضع للمفاضلة وهي مشاركة العميل في عملية الابتكار. يجادل المدافعون عن نهج "الإبداع المشترك" بأن التعاون الوثيق مع العملاء يكشف عن رؤى يمكن أن تؤدي إلى عروض جديدة. [3] 
لكن آخرون يقولون أن العمل عن كثب مع العملاء سوف يعميك عن فرص الابتكار المزعزع؛ كان ستيف جوبز مصراً على أن العملاء لا يعرفون دائمًا ما يريدون وهو السبب الذي ذكره لتجنبه أبحاث السوق.
إن نهج الطلب والجذب الذي تتبعه كورنينج (إيجاد مشكلات العملاء الصعبة للغاية ثم اكتشاف كيف يمكن لتقنيات الشركة المتطورة أن تحلها) مقيد بخيال العملاء واستعدادهم لتحمل المخاطر. كما أنه يتوقف على اختيار العملاء المناسبين؛ إذا لم تفعل كورنينج ذلك فقد يفوتها تحول السوق.
ومجددًا، فإن الاختيار بين نهج سحب الطلب ونهج دفع العرض ينطوي على وزن المفاضلات؛ إذا اخترت الأول فإنك تخاطر بفقدان التقنيات التي لم تظهر أسواق لها بعد، وإذا اخترت الآخر، فقد تنشئ تقنيات لا تجد لها سوقا أبدا.
المفاضلات المماثلة متأصلة في الخيارات المتعلقة بعمليات الابتكار. على سبيل المثال، تبنت العديد من الشركات نماذج "بوابة المرحلة" المنظمة إلى حد ما لإدارة عمليات الابتكار الخاصة بها. تتطلب هذه المشاريع غير المؤكدة والمعقدة نوعًا مختلفًا من العمليات، نوعا يتضمن نماذج أولية سريعة، وتجريبا مبكرا، وتكرارا.
إن الوضوح حول المفاضلات الأفضل للشركة ككل والذي توفره استراتيجية الابتكار مفيد للغاية في التغلب على الحواجز التي تعترض نوع التغيير التنظيمي الذي يتطلبه الابتكار في كثير من الأحيان.

 
لا يقاوم الناس التغيير لأنهم بطبيعتهم عنيدون أو سياسيون ولكن لأن لديهم وجهات نظر مختلفة - بما في ذلك كيفية الموازنة بين المفاضلات في ممارسات الابتكار. لذا يعد الوضوح حول المفاضلات والأولويات خطوة أولى حاسمة في التفاف المنظمة حول مبادرة الابتكار.

تحدي القيادة

يبدأ خلق القدرة على الابتكار بالاستراتيجية. السؤال الذي يطرح نفسه بعد ذلك: وضع هذه الاستراتيجية وظيفة من؟ والجواب بسيط: كبار قادة المنظمة.
يشمل الابتكار كل وظيفة تقريبًا، ويمكن فقط لكبار القادة تنظيم مثل هذا النظام المعقد. حيث أنهم من يجب أن يتحمل المسؤولية الرئيسية عن العمليات والهياكل والمواهب والسلوكيات التي تحدد كيفية بحث المنظمة عن فرص الابتكار، وتوليف الأفكار في المفاهيم وتصميمات المنتجات، واختيار ما يجب القيام به.
هناك أربع مهام أساسية في إنشاء وتنفيذ استراتيجية الابتكار. الأول هو الإجابة على السؤال "كيف نتوقع أن يخلق الابتكار قيمة للعملاء ولشركتنا؟" ثم شرح ذلك للمنظمة. والثاني هو إنشاء خطة عالية المستوى لتخصيص الموارد لأنواع مختلفة من الابتكار. في النهاية  استراتيجيتك هي حيث تنفق أموالك ووقتك وجهدك - بغض النظر عما تقوله.
والثالث هو إدارة المفاضلات، لأن كل وظيفة تريد بطبيعة الحال أن تخدم مصالحها الخاصة، ويمكن لكبار القادة فقط اتخاذ الخيارات الأفضل للشركة بأكملها.
التحدي الأخير الذي يواجه القيادة العليا هو الاعتراف بضرورة تطوير استراتيجيات الابتكار. وتمثل أي استراتيجية فرضية يتم اختبارها مقابل الحقائق المتكشفة للأسواق والتقنيات واللوائح والمنافسين. فمثلما يجب أن تتطور تصميمات المنتجات لتظل قادرة على المنافسة، كذلك يجب أن تتطور استراتيجيات الابتكار مثل عملية الابتكار نفسها، وتتضمن استراتيجية الابتكار التجريب المستمر والتعلم والتكيف.